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内训师培养的3个阶段:从讲师到教练
添加时间:2017/3/2    文章来源:本站    阅读次数:598

 

一直倡导将内训师培养作为精英人才培养项目,原因有二,其一是选拔的内训师本身就是精英人才,他们在自己的岗位上一般都是绩效优秀者,而愿意做内训师,本身就说明愿意帮助别人成长,自己爱学习,这样的人在企业需要作为现在或未来的主力军打造。这一点在我服务的众多客户中得以印证和体现,也在我曾经服务过的国药大学得以论证;其二是不能寄希望于给内训师上一次ttt课程,他们就能成为内训师了,他们以后就可以持续成为组织内部培训的重要力量了。必须建立长效机制,能够持续赋予他们能力和能量,最终培养他们成为组织绩效提升的引擎。

而在这两年为客户提供内训师培养解决方案的过程中,也不断遇到这样的困扰和咨询,希望能够为其内训师提供更多的培养课程。结合多年来在内训师培养方面的思考,以及未来组织学习的趋势,从内训师整个培养周期来看,至少要分成三个阶段。

阶段一、讲师

从绩效优秀者到个人知识传播者

我一直倡导在企业内部“人人为师”,认为任何人都有自己的闪光点,来参加内训师的培训,分享自己的经验,对员工个体来讲,是一种非常好的学习方式。在招商银行,每30人就有一个兼职内训师,他们通过大规模滚动化培养,在各分行支行,在各线条打造兼职内训师,成为组织学习的重要方式。

不过,大部分组织很难做到这么大的投入来如此高强度打造内训师队伍。从实际培养来看,还是建议让绩效优秀者首先成为内训师,将他们身上的大量实践经验提炼总结出来,构建成为可以复制推广的方法论。

所以第一阶段培养的重点应该是两个部分,一是帮助他们掌握简单的课程开发技巧,二是练习简单的呈现技巧。为什么强调简单?因为第一阶段的核心任务是能够帮助他们走上讲台,把自己的经验能够较为清晰地展现给学员,这就够了。对大部分内训师来说这是他们需要跨越的第一个台阶,在授课技巧上不要求过于复杂,他们的核心专长还是自己的实战经验和案例。同时在培养顺序来说,我一直坚持课程开发在先呈现技巧在后,因为要的是帮他们先有个课件可以讲,之后在呈现技巧练习时才能“言之有物”。

阶段二、引导师

从个人知识传播者业务成长发动机

组织内,真正的学习发生业务发展中。现在培训行业流行诸多学习技术和方法,行动学习、复盘、私董会……其实底层逻辑都是引导技术。是希望用引导技术来帮助解决业务问题。其实我认为这些方法论不应该仅仅应用于课堂上,仅仅应用于系统化的学习项目。这些学习技术的应用场应该更多是存在于在业务中。

兼职内训师恰恰是一股来自于业务的力量,如何应用这些技术,让这些技术帮助业务发展,他们最有发言权,他们的本职工作就是完成业务,也最可能将这些方法论应用娴熟。国药大学曾经给一些内训师培训引导技术,我发现这些业务领导可以很熟练地应用这些方法召开业务研讨会,总结业务发展经验,促动下属付诸行动。

兼职内训师是散播在业务中的种子,通过这支队伍,可以找到培训支持业务的方法论。在有些企业,如广发银行信用卡中心、银天下等企业还在培养内训师成为学习设计师,他们发展内训师的业务属性可以真正让学习技术落地。

阶段三、教练

从业务成长发动机到组织绩效增长引擎

内训师和外部讲师的两大区别是:内训师更实战,内训师可以长期陪伴学员。从长期陪伴这个角度来讲,内训师完全可以成为组织内部的教练,而内训师大部分会成为管理者,而领导力的一个主流论调就是管理者要成为教练。

国际教练联盟(international coachfederation) 定义教练:“ 专业教练作为一个长期伙伴,旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助他们提升个人表现,提高生活质量。教练经过专业的训练,来聆听,观察,并按客户个人需求而定制coaching方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力,因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练的职责是提供支持,以增强客户已有的技能,资源和创造力。”

教练是要帮助被教练者提升绩效,带来成果的。内训师成为学员教练,可以帮助其跨越“从知到行”的鸿沟。在《刻意练习》中提到,刻意练习的一个重要保障是要有导师,有人指导、反馈。尽管从学术解释来看,教练和导师的角色和定位不同,但从帮助员工绩效发展来看,他们应该是一样的目的。

也建议,在学习项目设计过程中,要加强后期落地环节的设计,将内训师作为教练角色帮助学员学以致用,最终提升绩效。

 

围绕着内训师培养的3个阶段,已经开发了序列课程,这包括:

1、敏捷课程开发(面向基础内训师)

2、ttt-内训师的五项修炼(面向基础内训师)

3、全脑课程开发(面向中阶内训师)

4、成果导向的教练式内训师(面向中高阶内训师)

5、学习设计师认证项目(面向高阶内训师)

不仅仅提供课程,更提供内训师培养的一站式解决方案。

 

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